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Jugadas ganadoras -

Los servicios basados en proyectos son provistos por fabricantes de equipos originales OEMs o por compañías que operan como contratistas independientes y compiten con los OEMs, o bien son subcontratistas o distribuidores de estos. El modelo basado en proyectos es el dominante en mercados orientados a productos o proyectos, como producción industrial, infraestructura, productos médicos, tecnología, banca, telecomunicaciones, petróleo y gas, o energía y minería Gráfico 1.

Nuestra experiencia señala cinco desafíos que las compañías necesitan superar para capturar todo el potencial de márgenes Gráfico 2.

Para explorar la respuesta, presentamos una serie de mejores prácticas Gráfico 3 ilustradas por dos casos de estudio:. Nuestras investigaciones demuestran que muchos proyectos son repetibles.

E incluso para los proyectos que requieren altos niveles de personalización, una porción del trabajo también lo es. Sin embargo, notamos que varias compañías no identifican ni catalogan los elementos y plazos estandarizados y repetibles.

Las que sí lo hacen logran impulsar el valor a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto, aplicando elementos y tiempos estándar en las fases de venta, definición de alcance, solución y ejecución. Para estandarizar la demanda entrante y evitar adaptaciones innecesarias, la compañía de servicios empresariales creó un catálogo de arquetipos de proyecto estandarizados para cada tipo de capacidad, en especial proyectos de gran volumen.

También implementó una "fábrica" de soluciones para estimular la estandarización y acortar el tiempo de respuesta. La fábrica promueve la adherencia a pautas estándar para cada arquetipo en lo referido a estimación del esfuerzo, mix de habilidades y soporte remoto, entre otros aspectos.

La empresa de electricidad ya utilizaba elementos estándar para cotizar y diseñar las soluciones para los proyectos, pero estas no se extendían a la asignación de recursos y la ejecución.

Para lograrlo, diseñó una metodología de programación en bloques basada en tiempos de tarea estándar. La metodología establece el cronograma en base a cierto número de horas por tarea en lugar de días para cada proyecto y zonas geográficas en vez de agrupar los recursos de todas las oficinas.

También estableció hitos específicos semanales, en reemplazo de las tradicionales reuniones mensuales de revisión retrospectivas. La compañía mide el desempeño de planificadores y técnicos con relación a un indicador común de densidad de programación porcentaje de horas estándar programadas y horas completadas cada semana.

Para mejorar la precisión de las cantidades estimadas y el alcance del proyecto se debe establecer un vínculo sistemático entre los equipos de ventas y estimación con los de operaciones y ejecución.

La empresa de electricidad diseñó un proceso de revisión previa a la propuesta para asegurarse de que el equipo de operaciones apruebe las cantidades de materiales y mano de obra usadas en la estimación. Adicionalmente, lleva a cabo " post-mortems " regulares de proyectos con los equipos de ventas, estimación y operaciones, y usa las reuniones para identificar los principales riesgos que afectan los márgenes de ejecución en los proyectos completados.

Estos insights son incorporados a elementos de alcance estandarizados y a las estimaciones de riesgos y contingencias para proyectos futuros. Para sostener la colaboración entre los equipos de ventas y de ejecución, la empresa modificó los incentivos de los vendedores de modo que una parte de las comisiones se pague en función del margen cotizado y el resto según el margen efectivo a la finalización de la iniciativa.

La compañía también midió y gestionó el desempeño de ambos equipos usando métricas compartidas, como porcentaje de análisis previos a ofertas completados y porcentaje de fuga de márgenes i.

Para mejorar la disponibilidad de materiales, equipamiento y subcontratistas recomendamos desarrollar una BOM exhaustiva durante la fase de diseño de la solución e incorporarla sistemáticamente al proceso de compras. Las empresas líderes han creado un registro detallado y dinámico de BOM y equipamiento, que el equipo de compras utiliza para responder a los cambios de prioridades en el proyecto.

Además, vinculan las BOMs detalladas con las RFPs de los contratistas para garantizar el alineamiento comercial con los proveedores externos de mano de obra y materiales. Cuando los subcontratistas ejecutan una porción del alcance del proyecto, aplican el mismo nivel de rigor al desarrollo de la lista de materiales correspondiente a la parte del trabajo a cargo del subcontratista, así como al establecimiento de responsabilidades para el abastecimiento de piezas o el arriendo de equipamiento.

Delegar la selección de equipamiento o materiales de instalación como cables o piezas en el subcontratista puede exponer a las compañías a reclamos o pedidos de cambio, o derivar en retrasos en el cronograma. Una asignación de recursos inteligente garantiza que todos los proyectos tengan el mix ideal de recursos humanos para una ejecución exitosa.

También optimiza el pool de recursos disponible para toda la cartera de proyectos, mejorando la utilización de la mano de obra y eliminando los tiempos improductivos.

La compañía de servicios empresariales implementó prácticas de gestión que mejoran el equilibrio entre oferta y demanda, la asignación y desvinculación de recursos, las proyecciones de demanda, la gestión de la utilización y del personal disponible, y el desarrollo de competencias.

Esta empresa estableció un proceso que captura y registra toda la demanda entrante, a la vez que segmenta el trabajo según su complejidad para asignarlo al pool de recursos óptimo.

La compañía de electricidad tenía como práctica asignar equipos de tamaño similar a cada proyecto, sin considerar su volumen o complejidad.

Para mejorar la asignación de técnicos, la organización desarrolló una herramienta para dimensionar los equipos de trabajo según las cantidades de elementos estándar e. Esto le permitió combinar tamaños de equipos con requerimientos estándar de proyectos, generando mejoras de productividad casi inmediatas.

Es necesario crear un proceso simple de solicitud de cambios y comunicarlo a los equipos de proyecto. Al contar con un proceso claro, las compañías líderes delegan en los gerentes de proyecto la responsabilidad por la erosión de márgenes producto de la ampliación del alcance de trabajo sin la correspondiente remuneración.

También entrenan a gerentes y equipos de proyecto para comprender mejor los elementos del alcance y las exclusiones, aplicar el proceso de solicitudes de cambios y discutir estas últimas con los clientes.

Mediante el seguimiento de los cambios no remunerados, la empresa pudo identificar y asignar acciones para abordar sus causas raíz. Por ejemplo, el trabajo puede haber estado fuera del alcance inicial, o dentro de este pero ausente de la solución.

Un problema de calidad durante la ejecución requirió retrabajo, o un cambio pedido por el cliente no se pudo recuperar. Get Free eBook Sample.

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